◆未来几年公司的业务会成长成什么样?

　　◆未来公司的组织结构会变成什么样?

　　◆未来公司需要什么样的人才?

　　◆这些未来会需要的人目前在哪儿?有没有人员储备?

　　◆如果没有，从外面招还是自己培养?去哪儿招?怎么培养?

　　◆怎么吸引人、留住人?怎么发展核心的能力?

　　这个时候，我们最容易回答的是哪个问题?第六个。为什么?因为这是人力资源专业领域的问题。但问题是，前面的五个问题是第六个问题的基础。所以，如果公司制定战略或规划时，人力资源无法参与，甚至连被邀请给战略提意见的机会都没有，人力资源必须要反思自己的价值和所谓专业性。

　　人力资源价值的突破口

　　根据美国一项关于HR核心能力的调研模型显示，HR的五大核心胜任力为：战略贡献、个人信誉、业务知识、人力资源服务的实施和人力资源E化科技。在这五项内容中，有两个核心能力是HR同行很容易忽视的，即战略贡献和业务知识。

　　而卓越的人力资源工作者更加擅长于整合价值链上的各个环节，能够将对业务的了解转化成对战略的贡献，实现快速变革，创建具有竞争优势的组织文化。即了解价值链上的每个环节，哪些是最关键的价值创造点，怎样整合不同的环节，以获得比简单叠加环节更高的价值。思考1+1>2的问题，将让HR更加卓越。

　　而要能够做到以上所说，就要求HR必须了解公司业务。那什么叫公司业务?这主要包括：公司战略规划、业务布局、主营业务类型;公司业务流程、操作规范、业务管理程序;公司主营业务现有的实际运作、管理、经营的状态、水平甚至盈利;公司主营业务所在行业的发展现状、水平以及趋势要懂到什么程度呢?如果你是HR专员，你要知晓;如果你是HR主管，你要熟悉;如果你是HR经理，你要通晓;如果你是HR总监，你要精通;如果你是更高的职位，那你就要能够设计公司的业务。

　　◆而如何提高战略贡献?

　　首先要面向市场。是的，人力资源工作一定要面向市场，集中关注和发现客户的需求，并思考组织内的人是如何满足客户需求的。

　　其次要内外结合。将业务供给和客户需求结合起来，发现突出的成功因素的能力，显形化组织能力。

　　再次要架构体系。理解人和组织是企业长期成功的关键因素，并将其转化为当前发展形势下的团队、过程、程序和系统。

　　最后要推动变革。在本组织以及其他组织内发现关联及相互关系，并找到关键人物，通过人力体系设计，牵引、激励并推动组织中成员成为变革中的一员。

　　所谓思路决定出路。一个真正优秀的HR从来都不是只想到自己专业上的事情，而应该去思考公司是如何赚钱，如何成长的。以招聘为例，优秀的HR不应该只看到每年的招聘人数，也不应该是诸如人均招聘成本、花了多少钱办了多少事之类的指标，当然，平均到岗时间也不应该是衡量标准，这些都是效率方面的标准，对于业务来说，重要的指标是你招了多少真正优秀的人，真正合适的人?所有这些新招聘进来的人在一年以后的绩效评估中优秀的比例有多少?这些新人在一年内又有多少离开了公司?这些有关运营层面的指标才是业务所真正需要的。

　　HR经理人，在企业实际架构的基础上，一般说来，不熟悉、不通晓、不精通公司经营的业务，一定会干得很累。因此：所有有志于长期从事HR工作的经理人，在不断加深对HR本身的经验、知识、理论、实战掌握的，同时更要对你所从事的企业乃至行业业务发展，一手是HR，一手是业务，HR需要两手都要硬。

　　◆未来几年公司的业务会成长成什么样?

　　◆未来公司的组织结构会变成什么样?

　　◆未来公司需要什么样的人才?

　　◆这些未来会需要的人目前在哪儿?有没有人员储备?

　　◆如果没有，从外面招还是自己培养?去哪儿招?怎么培养?

　　◆怎么吸引人、留住人?怎么发展核心的能力?

　　这个时候，我们最容易回答的是哪个问题?第六个。为什么?因为这是人力资源专业领域的问题。但问题是，前面的五个问题是第六个问题的基础。所以，如果公司制定战略或规划时，人力资源无法参与，甚至连被邀请给战略提意见的机会都没有，人力资源必须要反思自己的价值和所谓专业性。

　　人力资源价值的突破口

　　根据美国一项关于HR核心能力的调研模型显示，HR的五大核心胜任力为：战略贡献、个人信誉、业务知识、人力资源服务的实施和人力资源E化科技。在这五项内容中，有两个核心能力是HR同行很容易忽视的，即战略贡献和业务知识。

　　而卓越的人力资源工作者更加擅长于整合价值链上的各个环节，能够将对业务的了解转化成对战略的贡献，实现快速变革，创建具有竞争优势的组织文化。即了解价值链上的每个环节，哪些是最关键的价值创造点，怎样整合不同的环节，以获得比简单叠加环节更高的价值。思考1+1>2的问题，将让HR更加卓越。

　　而要能够做到以上所说，就要求HR必须了解公司业务。那什么叫公司业务?这主要包括：公司战略规划、业务布局、主营业务类型;公司业务流程、操作规范、业务管理程序;公司主营业务现有的实际运作、管理、经营的状态、水平甚至盈利;公司主营业务所在行业的发展现状、水平以及趋势要懂到什么程度呢?如果你是HR专员，你要知晓;如果你是HR主管，你要熟悉;如果你是HR经理，你要通晓;如果你是HR总监，你要精通;如果你是更高的职位，那你就要能够设计公司的业务。

　　◆而如何提高战略贡献?

　　首先要面向市场。是的，人力资源工作一定要面向市场，集中关注和发现客户的需求，并思考组织内的人是如何满足客户需求的。

　　其次要内外结合。将业务供给和客户需求结合起来，发现突出的成功因素的能力，显形化组织能力。

　　再次要架构体系。理解人和组织是企业长期成功的关键因素，并将其转化为当前发展形势下的团队、过程、程序和系统。

　　最后要推动变革。在本组织以及其他组织内发现关联及相互关系，并找到关键人物，通过人力体系设计，牵引、激励并推动组织中成员成为变革中的一员。

　　所谓思路决定出路。一个真正优秀的HR从来都不是只想到自己专业上的事情，而应该去思考公司是如何赚钱，如何成长的。以招聘为例，优秀的HR不应该只看到每年的招聘人数，也不应该是诸如人均招聘成本、花了多少钱办了多少事之类的指标，当然，平均到岗时间也不应该是衡量标准，这些都是效率方面的标准，对于业务来说，重要的指标是你招了多少真正优秀的人，真正合适的人?所有这些新招聘进来的人在一年以后的绩效评估中优秀的比例有多少?这些新人在一年内又有多少离开了公司?这些有关运营层面的指标才是业务所真正需要的。

　　HR经理人，在企业实际架构的基础上，一般说来，不熟悉、不通晓、不精通公司经营的业务，一定会干得很累。因此：所有有志于长期从事HR工作的经理人，在不断加深对HR本身的经验、知识、理论、实战掌握的，同时更要对你所从事的企业乃至行业业务发展，一手是HR，一手是业务，HR需要两手都要硬。